台灣智慧醫療該如何真正被推動？ 在智慧醫療的世界裡， AI 不是第一步，FHIR 才是。 很多人一談到智慧醫療，就想到 AI 診斷、生成式醫師助理、智慧病房，但真正讓這些技術「能落地」的關鍵，其實是一個比較不性感、卻極其重要的名詞——FHIR。 ⸻ 一、FHIR 是什麼？一句話版本 FHIR（Fast Healthcare Interoperability Resources） 是一套由 HL7 制定的醫療資料交換標準。 更白話地說： FHIR 就是醫療界的
【為什麼很多新創，其實不適合做品牌行銷】 這句話聽起來很逆耳， 但我越做顧問，越確定它是真的。 不是品牌行銷不重要， 而是太早做品牌，反而會害了新創。 第一個原因：產品還沒站穩，就急著講故事 很多新創急著包裝理念、願景、價值主張， 但一個殘酷的現實是—— 市場其實只在意：你到底解決了什麼痛。 產品不穩， 品牌說得再好， 最後都會變成「空氣很滿，但腳踩不到地」。 第二個原因：創辦人自己還在動搖 品牌一定會反射創辦人的狀態。 如果你自己都還在： • 要不要轉方向 • 要不要換市場 • 要不要撐下去
顧問看久了，會慢慢不敢給建議 當你看過夠多團隊、夠多決策現場之後， 其實會出現一個很微妙的變化—— 你開始不太敢給建議。 不是因為沒想法， 而是因為你知道， 問題往往不在方法，而在承受力。 很多人來問策略、問方向、問該不該轉型。 但真正該問的，其實是： 「如果答案不是你想要的，你承受得住嗎？」 我看過太多情況是—— 道理都懂， 分析也同意， 最後卻還是回到原本那條路。 不是他們不聰明， 而是改變真的很痛。 所以現在的我， 與其急著給解法， 更常先停下來觀察一件事： 這個人，準備好面對代價了嗎？ 如果沒有，
博物館機器人，真的會取代導覽員嗎？ 這幾年，博物館裡將會出現愈來愈多「會走路、會說話」的機器人。但如果你問我：博物館機器人導覽是不是在取代人？我的答案是：不是，它是在重新定義「人該做什麼」。 機器人最擅長的是： 標準化解說 多語言服務 回答重複性問題 長時間穩定運作 而人類導覽員最有價值的，反而是： 即時觀察觀眾反應 情感共鳴與故事詮釋 把「展品」說成「人的故事」 真正成熟的博物館，不是選邊站， 而是設計一個人機協作的服務系統。 更有意思的是，當生成式 AI 與大型語言模型導入後，機器人不再只是照稿念，而是能回應開放式問題、規劃個人化導覽，甚至成為文化教育的入口。 科技不該讓文化變冷， 而是讓更多人有機會走進文化。 #博物館科技 #AI導覽 #文化科技
2025 產學聯盟人才培育成果發表會暨企業軟體授權及設備捐贈記者會 找找我們最帥氣的曹英傑董事長在哪裡呢？ 跨界育才 鏈結未來 #北科大 #產學聯盟人才培育
如果 AI 幫你自動完成每天 3 小時的工作時間，你會拿這段多出來的時間去做什麼？ 【每週一問 】如果 AI 幫你自動完成每天 3 小時的工作時間，你會拿這段多出來的時間去做什麼？ A. 多學一項新技能 B. 經營副業或自媒體 C. 好好休息、放空 D. 想都不想，再接更多案 益紡創新觀點： AI
創星智融近日針對銀髮長照體適能產業市場 接洽一位新顧問 即將正式發布與提供顧問服務 #創業顧問 #數位轉型
深度與速度的時代：企業策略長（CSO）將成為 CEO 最不可或缺的幕僚 在全球市場變動越來越劇烈、黑天鵝事件成為常態的今天，企業競爭已從「產品與價格」的比拼，轉向「策略適應力」的較量。 在這樣的時代，企業策略長（Chief Strategy Officer, CSO）從過去的計畫制定者，正式升級為 CEO 身邊最重要的策略中樞、領航員與影響力放大器。 為什麼未來的企業一定需要策略長？ 策略長是「未來翻譯官」 AI、氣候變遷、地緣政治、Web3 等巨浪正在同時改變全世界。CSO 的任務就是把這些複雜噪音翻譯成可執行的策略訊號，協助 CEO 抓住下一波成長曲線。 策略長是「資源的首席建築師」 在資源有限的環境下，CSO 協助 CEO
【AI 正在加劇貧富差距，但真正拉開距離的不是技術本身】 很多人把「貧富差距擴大」怪到 AI 身上， 但如果冷靜看，你會發現—— AI 不是兇手，它是放大器。 它放大的不是貧窮， 而是認知差距、決策速度與資源整合能力。 有些人用 AI： • 一個人當一個團隊 • 一天產出過去一週的價值 • 把專業、內容、顧問力直接變成現金流 而更多人只是： • 被
【顧問隨筆】最近在輔導一家創立至今已經 50 年的電子關鍵零組件公司，內心其實很有感。 它不像新創那樣什麼都沒有， 也不像巨頭那樣資源無限， 卻剛好卡在最痛苦的位置—— 「舊模式還能賺錢，但新模式非做不可。」 這種公司，往往就是台灣最典型的隱形冠軍。 而他們的轉型困境，其實也高度雷同。 ⸻ 為什麼大家都很努力，專案卻總是卡關？ 我在現場最常聽到的對話是這樣的： 業務說：「客戶已經答應了。」 研發說：「這規格風險很高。」 製程說：「這樣成本會爆。」 品管說：「不可能一次就過。」 每個部門都沒有錯， 但專案卻沒有前進。 問題不是專業，而是沒有統合機制。 ⸻ 真正的痛點：沒有「全局負責人」
